人力資源外包與HR新角色
如果企業(yè)選擇了人力資源外包后，一個不可回避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應(yīng)業(yè)務(wù)變革帶來的挑戰(zhàn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人力資源戰(zhàn)略價值的創(chuàng)造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進(jìn)行相應(yīng)變革，HR管理者的這種能力是無法發(fā)揮作用的;如果人力資源部門進(jìn)行了正確的變革但HR管理者的能力素質(zhì)跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業(yè)務(wù)伙伴，還必須是業(yè)務(wù)參與者（而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價值，并且每項工作都變得關(guān)鍵。作為業(yè)務(wù)參與者，不同能力素質(zhì)的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰(zhàn)略家
2、教練
3、建筑師
4、團(tuán)隊協(xié)作促成者
5、組織變革推動者
任何熟練適應(yīng)上述五種角色的HR管理者，都將為企業(yè)價值的創(chuàng)造做出更大貢獻(xiàn)。
戰(zhàn)略家
有效的戰(zhàn)略是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)，也是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟(jì)時代，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行起最關(guān)鍵作用的，不再是資金、物質(zhì)，甚至也不是進(jìn)入市場的機(jī)會，而是人力資本與企業(yè)的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰(zhàn)略中，使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為實際。同時，HR還應(yīng)參與戰(zhàn)略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據(jù)企業(yè)所擁有的人力資本以及能力來制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃并調(diào)動資源以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰(zhàn)略，超過企業(yè)對戰(zhàn)略的實施能力。
HR管理者作為戰(zhàn)略家，還可以幫助企業(yè)挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會，因為他們掌握企業(yè)所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業(yè)現(xiàn)有能力與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行對照，往往可以識別新的市場機(jī)會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰(zhàn)略家角色，必須要掌握所有的業(yè)務(wù)要素。他們必須理解市場環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會;必須理解財務(wù)需求以測量結(jié)果;必須熟悉企業(yè)關(guān)鍵資源與核心能力以推動執(zhí)行。他們需要具備與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶或者投資者討論戰(zhàn)略的能力，如果可能的話，應(yīng)建立一套勞動力分析系統(tǒng)（WorkforceAnalyticsSystem)來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何建立一個更強(qiáng)大的組織。
很多時候，當(dāng)業(yè)績壓力越來越大時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業(yè)綜合運作能力的建設(shè)。事實上，并不是這些領(lǐng)導(dǎo)不理解新經(jīng)濟(jì)時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業(yè)的需求與問題在哪里，而是他們不掌握經(jīng)營人力資本與建立企業(yè)運作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信任關(guān)系?；谶@種信任關(guān)系，HR管理者應(yīng)注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒂^察的結(jié)果反饋給領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)一起總結(jié)成功的管理經(jīng)驗或分析導(dǎo)致消極后果的問題，從中找到管理改進(jìn)的解決方案。
作為教練，當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領(lǐng)導(dǎo)分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進(jìn)行人力資源營銷的好機(jī)會，而每次營銷的過程，都可能帶來領(lǐng)導(dǎo)個人或者公司整體行為的改善。
建筑師
如果把一個企業(yè)比作建筑，則HR管理者可以扮演企業(yè)建筑師的角色。他們要把領(lǐng)導(dǎo)的想法與理念轉(zhuǎn)化為藍(lán)圖與工作流程;他們需要幫助領(lǐng)導(dǎo)識別一些有利于企業(yè)更好地進(jìn)行組織構(gòu)建與治理但卻不容易被知道的因素;他們還需要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各級管理者進(jìn)行藍(lán)圖溝通與組織目標(biāo)分解;他們通過掌握外部企業(yè)的情報信息，確保企業(yè)能力的建設(shè)能突破內(nèi)部組織的邊界而與外界銜接;隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發(fā)生著變化，從過去被視為企業(yè)的資產(chǎn)而逐漸轉(zhuǎn)變成作為自由經(jīng)紀(jì)人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設(shè)計新的政策以吸引與保留由才干的員工。
企業(yè)的建筑師不是企業(yè)的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業(yè)建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則。
當(dāng)企業(yè)人力資源外包后，建筑師的規(guī)劃需要通過外包服務(wù)商來實施其藍(lán)圖，在這種情況下，外部服務(wù)商將承擔(dān)HR管理流程傳遞者的角色。
團(tuán)隊協(xié)作促成者
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何個人都職能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團(tuán)隊協(xié)作就變得十分重要了。事實上，企業(yè)內(nèi)跨部門或者企業(yè)間的團(tuán)隊協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)運作的基石。
團(tuán)隊往往是一些非固定組織，企業(yè)在需要時，隨時會從企業(yè)內(nèi)不同部門甚至與合作伙伴一起抽調(diào)人員組成新的團(tuán)隊，而目標(biāo)達(dá)成后，團(tuán)隊將可能被解散。團(tuán)隊概念的廣泛應(yīng)用使得企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能應(yīng)變自如，但也正因為團(tuán)隊協(xié)作跨越了部門或者組織邊界，對團(tuán)隊的有效管理將是一個不小的挑戰(zhàn)。
由于團(tuán)隊是一個非固定組織，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)往往不太關(guān)注團(tuán)隊能力的建設(shè)，而更多地將精力放在了業(yè)務(wù)目標(biāo)上。但忽視了團(tuán)隊能力建設(shè)與組織氛圍的管理，團(tuán)隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業(yè)構(gòu)建與訓(xùn)練團(tuán)隊，并幫助團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)維持良好的團(tuán)隊協(xié)作關(guān)系，并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團(tuán)隊能專注而高效運作，以最終達(dá)成目標(biāo)。
團(tuán)隊協(xié)作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者個體，而團(tuán)隊協(xié)作推動者角色關(guān)注的是團(tuán)隊整體。
需要指出的是，HR管理者要發(fā)揮好促成者的作用，需要對業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門的人員比較熟悉。傳統(tǒng)的人力資源治理模式下，人力資源部門并不深入到業(yè)務(wù)部門，HR管理者在業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊協(xié)作上很難有發(fā)言權(quán)。而當(dāng)更多的人力資源工作外包后，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進(jìn)入業(yè)務(wù)部門提供支持與服務(wù)，而人力資源外包后，很多HR員工在經(jīng)過提升訓(xùn)練后，就可以被充實到業(yè)務(wù)部門。
組織變革推動者
新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變化是唯一不變的真理。企業(yè)需要不斷變革才能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
然而，變革絕不只是企業(yè)決策層的事，需要企業(yè)各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統(tǒng)思維往往會成為變革的阻力，要打破企業(yè)內(nèi)部的習(xí)慣思維，HR管理者必須要發(fā)揮變革推動者的作用，將“變革”作為一個長期的議題，不斷在企業(yè)各個層面進(jìn)行灌輸。
當(dāng)每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，并且在變革實施過程中，通過整合資源，調(diào)動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應(yīng)，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色
2、業(yè)務(wù)伙伴
3、戰(zhàn)略伙伴
一般來講，如果企業(yè)沒有進(jìn)行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統(tǒng)意義上的HR管理與執(zhí)行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎(chǔ)的，也是必要的。而如果企業(yè)將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的內(nèi)容發(fā)生很大變化：制定人力資源規(guī)劃、制定外包計劃、管理外包服務(wù)商、與外包服務(wù)商協(xié)作、監(jiān)測人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況等。
在一些大企業(yè)，人力資源部門的業(yè)務(wù)伙伴角色正得到廣泛認(rèn)可。因為人力資源如果不深入業(yè)務(wù)，那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)。
而人力資源部門作為戰(zhàn)略伙伴，要求其能充分參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施與組織效力的建設(shè)中。人力資源部門的戰(zhàn)略伙伴角色并不能替代管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色，而是應(yīng)建立在管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色基礎(chǔ)之上。對企業(yè)而言，管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色是必需的，而戰(zhàn)略伙伴角色則使得企業(yè)可以從人力資本經(jīng)營與組織能力建設(shè)中獲得遠(yuǎn)超過想像的、更大的價值。
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